統一真正的野心，從超商、超市、
量販到電商，看懂背後品牌全佈局
最近我重新研究了統一集團。
我發現一件很有意思的事。
如果我們還把統一理解成一家「食品公司」，
其實已經看得太小了。
甚至只把它理解成擁有 7-ELEVEN、星巴克、康是美的零售集團，也還不夠。
因為這幾年統一做的幾件事情，如果分開看，好像只是一次又一次的投資與併購。
但把它們放在同一張圖上，你會發現：
統一正在重新畫一張台灣消費者的生活地圖。
2023 年完成台灣家樂福股權收購。
2024 年取得 Yahoo 台灣電商 80% 股權。
投資 PChome，持股 30%，成為最大股東。
2026 年，原本家樂福量販與超市正式啟動品牌切換：
量販變成「萬家福」。
超市變成「樂家康」。
再加上 7-ELEVEN、Mia C'bon、康是美、
星巴克、博客來、iOPEN Mall、黑貓宅急便，
以及背後超過 2,000 萬會員的 uniopen OPENPOINT 生態圈。
把這些串起來，我看到的已經不是一堆品牌。
是一個非常完整的品牌戰略：
從「賣產品」，走向「搶入口」；
從「搶入口」，走向「經營一個人的生活」。
一、統一第一個厲害的地方：
不用一個品牌打天下，用不同品牌搶不同場景
很多企業做大之後，
會犯一個錯誤：
什麼東西都想塞進同一個品牌。
但統一不是。
它更像是在建立一個「品牌艦隊」。
你今天只是臨時想買杯咖啡、便當、飲料：
7-ELEVEN。
你下班要去買菜、買生鮮：
樂家康。
週末一家人要大量採購：
萬家福。
你要比較精緻、高端的進口商品：
Mia C'bon。
你要美妝、保健：
康是美。
你想喝咖啡、找第三生活空間：
星巴克。
你不想出門：
Yahoo、PChome、iOPEN Mall、博客來。
你要寄件、取貨：
7-ELEVEN、黑貓。
你會發現，
它沒有要求所有人都進同一家店。
它做的是：
你在不同情境下，我都有一個品牌等著你。
這就是品牌組合策略很重要的一個概念：
不是一個品牌服務所有需求，是讓不同品牌，
在不同場景裡扮演最適合的角色。
二、萬家福＋樂家康，不只是家樂福改名字
2026 年 7 月開始，
原家樂福量販正式更名「萬家福」，
超市則更名「樂家康」。
目前規劃涵蓋全台 62 家量販店與 221 家超市，品牌識別預計陸續完成切換。
但如果只把這件事理解成：
「家樂福換招牌。」
我覺得會低估它。
因為真正值得看的，是統一開始擁有自己的品牌主導權。
萬家福定位大型量販，
解決的是：
家庭一次購足。
樂家康則定位社區型超市，
解決的是：
日常、高頻、離家近。
再往下接 7-ELEVEN，
又是一個更高頻、更即時的消費場景。
所以你會看到一條非常完整的消費頻率：
7-ELEVEN：
每天。
樂家康：
幾天一次。
萬家福：
週期性大量採購。
這三個品牌看起來在賣類似商品，
但其實是在吃不同的：
消費頻率 × 客單價 × 使用情境。
這就是品牌策略真正漂亮的地方。
不是店越多越厲害。
是同一個消費者不同時刻的需求，你都有位置可以接住。
三、統一為什麼一定要做電商？
這件事情我覺得非常重要。
如果整篇只看一段，我會建議看這裡。
因為統一以前最大的優勢，是：
實體世界非常強。
7-ELEVEN 有龐大的實體網絡。
超市、量販、百貨、藥妝、餐飲也都有自己的據點。
但是消費行為已經改變了。
消費者不是只有「去店裡買」。
我們可能晚上躺在床上滑手機買。
中午上班時下單。
通勤時比價。
社群看到商品後直接購買。
所以統一缺的最後一塊拼圖，就是：
線上的入口。
這也是為什麼統一近年會快速布局 Yahoo 台灣電商與 PChome。
Yahoo 台灣電商業務由統一取得 80% 股權與營運主導權。
PChome 則由統一投資取得 30% 股權，成為最大股東。
再加上自己原本的 iOPEN Mall、博客來、賣貨便、i預購等服務。
統一現在正在補上的，
就是過去相對沒有那麼強的：
數位貨架。
以前統一最強的是：
「你出門，我等你。」
現在它想做的是：
「你不用出門，我一樣可以找到你。」
四、真正最可怕的不是店，也不是電商，
是「會員」
很多人在研究零售企業時，
最喜歡看的數字是：
營收多少？
店數多少？
市占多少？
但如果今天我是從品牌顧問的角度看統一，
我反而會先看：
會員。
至 2026 年中，uniopen 會員超過 2,000 萬。
OPENPOINT 生態圈更已串聯超過 500 個品牌、近 70 萬家特約商店。
這個數字代表什麼？
代表統一真正開始擁有的，
不是「很多顧客」。
是可以被識別、被連結、被持續經營的顧客。
你早上在 7-ELEVEN 買咖啡。
週末去量販店。
平常到康是美買保健品。
線上購物。
使用支付。
累積點數。
過去這些可能都是分散的交易。
但當會員、支付、點數、APP逐步被整合，
它們就開始有機會變成：
同一個人的消費旅程。
這時候企業思考的問題也會改變。
以前問：
「這間店今天做多少營業額？」
未來會問：
「這個會員一年可以跟我們產生多少關係？」
這就是從交易思維，
走向 LTV—顧客終身價值。
五、品牌真正的護城河，是「入口密度」
這幾年我做品牌顧問，
越來越強烈感受到一件事：
很多品牌最大的問題，
不是產品不好。
是：
跟消費者碰面的機會太少。
一個品牌只有官網。
代表它只有一個入口。
有官網＋momo＋蝦皮，
有三個入口。
再加社群、實體店、會員，
入口開始變多。
但統一正在做的是完全不同等級的事情。
便利商店是一個入口。
超市是一個入口。
量販是一個入口。
電商是一個入口。
咖啡是一個入口。
藥妝是一個入口。
物流是一個入口。
APP 又是一個入口。
甚至連支付、點數、訂閱制，
都可以成為入口。
所以統一真正強的，
不只是「品牌很多」。
是它跟同一個消費者碰面的頻率非常高。
品牌最怕的從來不是競爭者很多。
品牌最怕的是：
消費者根本想不起你。
而高密度入口最大的價值，
就是讓你一直出現在消費者生活裡。
六、下一步真正值得看的是：從「賣別人的品牌」走向「創造自己的商品」
統一接下來另一個值得觀察的方向，
是自有品牌。
原家樂福自有品牌在品牌切換後，商品策略也開始重新整合，並以「UNI DESIGN」等新體系進入統一零售供應鏈。
這件事情看起來只是商品換包裝。
但從品牌策略看，意義很大。
因為當一家公司掌握：
通路，
會員，
數據，
物流，
最後自然會問一個問題：
「為什麼商品不能也是我的？」
因為賣別人的商品，
你賺的是通路價值。
做自己的商品，
你開始同時掌握：
商品毛利、
定價權、
差異化，
以及品牌資產。
更重要的是，
如果未來統一真的能把跨通路消費數據運用在商品開發，
它就可能知道：
什麼品類成長最快？
什麼價格最好賣？
什麼家庭最常回購？
哪一種規格最適合哪一種通路？
這時候自有品牌就不再只是「便宜版商品」。
而會變成：
數據驅動的商品開發。
七、這盤棋真正的終局：統一想做的不是零售帝國，是「生活平台」
把前面全部重新串一次。
實體端：
7-ELEVEN＋樂家康＋萬家福＋Mia C'bon＋康是美＋百貨商場。
線上端：
Yahoo＋PChome＋iOPEN Mall＋博客來＋i預購。
物流端：
7-ELEVEN取貨＋黑貓宅急便＋相關物流體系。
會員端：
uniopen＋OPENPOINT。
支付端：
icash Pay＋金融合作。
商品端：
統一食品品牌＋自有品牌。
餐飲生活端：
星巴克以及其他餐飲品牌。
你就會發現：
這已經不只是「零售布局」。
是一個非常大的：
生活消費生態系。
這也是我認為統一這幾年最大的品牌轉型。
以前大家認識統一，
是透過「產品」。
泡麵、飲料、食品。
後來認識統一，
是透過「通路」。
7-ELEVEN。
而下一個階段，
統一希望你感受到的可能不是某一個產品，
甚至不是某一家店。
是一整套：
生活服務。
MO哥品牌顧問拆解：
統一這一局，有三件事值得所有品牌學
第一個：
不要只經營產品，要經營場景。
消費者不是因為你有產品才需要你。
是在某個生活情境發生時，
剛好想到你。
第二個：
不要只追求新客，要增加同一個顧客跟你碰面的次數。
很多品牌一直花錢買流量。
但真正有價值的是：
買過第一次的人，
你還能不能找到他第二次、第三次、第五次。
第三個，也是最重要的：
品牌最後競爭的，不只知名度，是關係密度。
你跟消費者的關係越深，
競爭者要把他帶走的成本就越高。
最後，我想講一個我自己很有感的觀察
我們以前談品牌，
很喜歡問：
「你的品牌定位是什麼？」
這當然重要。
但現在我越來越覺得，
未來品牌還要回答另外一個問題：
「你在消費者生活裡，到底佔了多少位置？」
統一這幾年的布局，
其實就在回答這件事。
超商不夠，
進超市。
超市不夠，
進量販。
實體不夠，
進電商。
有流量之後，
做會員。
有會員之後，
做支付、物流、數據與商品。
一步一步，
把原本分散的生意，
變成一個可以互相導流、互相加值的生態系。
所以我認為，
統一真正值得研究的，
已經不是它「有多少品牌」。
是它正在想辦法，讓這些品牌一起服務同一個人。
這就是我看統一這盤棋最重要的一個品牌戰略。
低階的品牌，在搶一筆訂單。
中階的品牌，在搶一個顧客。
真正高階的品牌，搶的是一個人在生活裡，
會有多少次想到你、需要你、選擇你。
當別人還在搶貨架，
統一已經開始搶生活入口。
#MO哥言商
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